그루폰코리아와 위메프가 투자에 소극적 태도로 선회하면서 업계 경쟁상황은 티켓몬스터와 쿠팡의 2파전으로 좁혀졌습니다. 이 둘은 각기 다른 전략으로 사업을 이끌어나갔습니다.

 

티켓몬스터는 참신한 시도와 직관적인 전략을 통해 시장 트렌드를 주도하는 모습이었습니다. 지역딜을 시작으로 배송상품, 여행·레저상품, 모바일 쿠폰판매 등 새로운 상품과 서비스를 속속 내놓았습니다.

 

또 영세상인과 중소기업을 위한 마케팅 채널로 거듭나겠다는 목표 하에 지역딜을 고도화했습니다. 아울러 상품을 직접 기획·개발하하는 한편 자회사를 통해 개인 맞춤형 패션사이트 ‘페르쉐’를 오픈했습니다.

 

반면 쿠팡은 “신사업을 구상하는 것은 쉽다. 하고 있는 것을 제대로 하는 게 어렵다”는 경영진 기조 아래 현실적인 정책을 펼쳤습니다. 가장 성장성이 풍부한 쇼핑딜을 대폭 확대했고, 원활한 배송을 위해 물류센터를 구축했습니다. 또 티켓몬스터 이상의 대규모 광고 물량전을 펼치며 브랜드 파워와 고객수를 늘려나갔습니다.

 

◇ 티켓몬스터-쿠팡, 거래액 추이 (자료제공= 각 사)

 


하지만 승부는 쉽게 결정나지 않았습니다. 2010년부터 2012년까지 양사 거래액을 살펴보면 티켓몬스터가 240억원, 2978억원, 7284억원이며 쿠팡이 53억원, 3000억원, 8000억원입니다.

 

쿠팡이 조금 앞선 모습이지만 환불액 등 가변적인 요소를 감안하면 거의 유사한 수준이라고 보면 될 것 같습니다.

 

이처럼 경쟁이 점점 치열해지는 가운데 강한 신경전이 나타나기도 했습니다. 공식적 다툼은 쿠팡이 2011년 8월 기자간담회를 통해 “거래액, 트래픽, 만족도, 회원수 모두 업계 1등”이라는 사실을 강조하면서 본격화됐습니다.

 

아울러 “소셜커머스는 경험이 부족한 젊은이들이 이끌면 안된다”, “장기적으로 사업을 운영할 자신이 없으니 회사를 매각한 것이다”는 다소 불편한 주장으로 경쟁사를 자극했습니다.

 

◇ 김범석 쿠팡 대표 (사진=최용식 기자)

 


티켓몬스터는 “추정치에 불과한 근거”라며 즉각 반박에 나섰습니다. 또 쿠팡이 미국 경제매체 <비즈니스인사이더> 자료를 인용해 1조7000억원에 이르는 기업가치를 측정받았다는 보도자료를 배포하자 “잘못 계산된 수치”라고 일축했습니다.

 

뿐만 아니라 쿠팡이 악성프로그램을 활용해 자사 고객을 빼간 사건에 대해서 합의과정을 거치지 않고 바로 수사기관에 고소장을 제출하기도 했습니다.

 

쿠팡 또한 가만히 있지 않았습니다. 최근 티켓몬스터는 경쟁사 직원을 불법으로 ‘스카우트’했다는 이유로 검찰 조사를 받은 바 있습니다. 많은 이들이 그 과정에서 쿠팡의 개입이 큰 것으로 보고 있습니다.

 

이들은 둘 중 하나만이 승자로서 영광을 누릴 수 있으며, 경쟁에서 진다면 죽도 밥도 안된다는 것을 잘 알고 있었습니다. 인터넷산업은 선점된 제품에 이용자가 일제히 몰리는 이른바 ‘네트워크 효과’가 강하게 나타나며, 이는 1등과 2등의 엄청난 차이를 의미했습니다.

 

즉 선두가 되지 못한다면 투자, 영업, 판매, 고객관리, 영업 모든 부분에서 열세에 놓일 수 밖에 없습니다. 게다가 소셜커머스는 업체들의 사업모델과 서비스가 너무도 유사해 시장통합이 빠르게 이뤄지는 분야이기도 합니다. 

 

◇ 신현성 티켓몬스터 대표 (사진=최용식 기자)

 


많은 업계 관계자들은 “잡음과 논란이 계속되고 있는 와중에 소모적인 갈등은 지양해야 한다”는 입장을 밝히고 있습니다. 하지만 또 한쪽에서는 치열한 경쟁이 소셜커머스의 성장을 이끌었다는 긍정적인 평가를 내리기도 합니다.

 

지금도 이 둘은 날선 대립각을 세우고 있습니다. 1등이 정리되지 않는 한 경쟁과 갈등은 계속될 것으로 보입니다. 




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by 최용식 2013.11.27 17:27

2011년 가을, 소셜커머스 업계에 변화의 조짐이 일어나기 시작했습니다. 지난 반년을 지탱했던 이른바 ‘4강 체제’에 균열이 생긴 것입니다.

 

일찌감치 쿠팡이 대규모 자금유치에 성공하고, 가장 뒷배경이 부실했던 티켓몬스터가 든든한 우군을 만들자 그루폰코리아와 위메프는 고민에 빠졌습니다.

 

두 업체는 티켓몬스터와 쿠팡에 비해 비교적 시장에 늦게 진입해 트래픽과 거래액 모두 뒤쳐진 상태로서 “지금처럼 매달 수십억원씩 총알을 쏟아야 하는가, 아니면 시장 주도권을 내주고 한발 물러나 상황을 관망해야 하는가”를 결정해야 했습니다. 이때 그루폰코리아는 피치 못할 내부 사정으로 후자를 택했습니다.

 

◇ 그루폰코리아 사옥입구 (사진=최용식 기자)

 


당시 그루폰 본사는 기업공개(IPO)를 준비하는 데 여념이 없었습니다. 지속 성장을 모색하고 새로운 형태의 이커머스로 진화하기 위해서는 대규모 공모액을 유치해야 했기 때문입니다. 하지만 미국에서도 소셜커머스 사업모델을 두고, “노동집약적이고 고정비가 많이 들며 실속이 없다”는 비판이 많았습니다.

 

이를 해소하기 위해서는 회계상 매출 규모가 크고, 이익률이 괜찮다는 것을 증명해야 했습니다. 그래서 세계 각지에 흩어져 있었던 지사에게 “불필요한 지출을 금지하라”는 지시를 내렸습니다. 그 어느 시장보다 치열한 경쟁에 직면했던 한국 지사는 그야말로 청천벽력 같은 일이었습니다.

 

그루폰코리아는 본사에 사정을 설명했지만 “IPO까지 기다리라”는 답변만이 왔습니다. 그루폰은 수수료가 아닌 거래액 전체를 매출로 잡고, 환불금액을 반영하지 않는 등 일련의 회계조작까지 일으켰을 정도로 대규모 상장공모에 몰두한 상태였습니다.

 

하지만 상장 첫날 기업가치는 127억달러로 시장 예상치였던 200억달러에 크게 못미쳤고, 이후에도 실적 하락과 맞물려 주가가 계속 떨어졌습니다. 자연스레 그루폰코리아에 대한 자금지원은 계속 소홀해졌습니다.

 

여기에 한국시장 진출을 주도했던 로켓인터넷이 2012년 6월 그루폰의 지분을 정리하고 경영권에 손을 떼면서 황희승, 윤신근, 칼 요셉 사일런 등 핵심임원도 떠났습니다. 그루폰코리아로서는 최악의 상황에 놓인 것입니다. 

 

◇ 위메프 사옥 (사진제공=위메프)

 


내부사정이 복잡했던 것은 위메프도 마찬가지였습니다. 위메프는 허민 대표가 100% 출자한 회사였던 만큼 오너에게 모든 의사결정권이 있었습니다. 그는 소셜커머스 사업에 대해 본질적인 의구심을 나타냈습니다.

 

“현재 소셜커머스 업체들은 비즈니스 본질이 아닌 광고로 승부를 내려고 한다. 심지어 일부 업체는 할인비용을 직접 떠안는 출혈경쟁도 마다하지 않는다. 한번 이들의 재무제표를 열어보고 싶다. 아마도 모두 적자일 것이다. 개인적으로 사업을 잘 가꾸려는 게 아니라 외형을 키운 뒤 팔고 나가는 게 아니냐는 우려도 든다. 우리는 그렇게 하지 않을 것이다.”

 

그는 직원 550명 중에서 영업인력 중심으로 절반 가까이를 내보내는 강력한 구조조정을 단행, 경영 효율화에 나섰습니다.

 

박유진 위메프 홍보실장은 당시 상황을 두고 “갈수록 회사사정이 절박해지는 가운데 분명 오너의 재력에 기대려는 분위기와 방만한 경영이 존재해 업무와 자질이 상이한 사람들을 위주로 내보낼 수 밖에 없었다”고 말했습니다.

 

아울러 허 대표는 새 사업에 대한 구상도 밝혔습니다. 장소에 관한 모든 정보를 제공하는 일종의 지역포털을 만들어 네이버와 경쟁하겠다는 것입니다. 위메프는 장기적으로 500억원의 자금을 투입, 양질의 개발인력을 뽑기로 했습니다. 하지만 이를 다시 정리해보면 “이제는 소셜커머스에 대규모 투자를 하지 않겠다”는 것과 같았습니다.

 

◇ 소셜커머스 4사 트래픽 추이 (자료제공=코리안클릭)

 


결과는 지표로 바로 나타났습니다. 2011년 여름부터 그루폰코리아와 위메프의 트래픽은 하락세를 보였습니다. 특히 그루폰코리아의 경우 5월 가장 많은 월방문자수를 기록했으나 그 이후로 절반 이하로 뚝 떨어졌습니다.

 

이제 분위기는 ‘빅4’ 업체가 시장을 과점했던 것에서 벗어나 티켓몬스터와 쿠팡의 2강 체제로 재편됐습니다. 양사는 둘 중 하나가 떨어져 나가야 살 수 있다는 것을 알고 있었고, 생존을 위해 그 어떤 것도 감당할 준비를 마쳤습니다. 




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by 최용식 2013.11.27 17:24

다시 2011년 중순으로 돌아가겠습니다. 티켓몬스터, 쿠팡, 위메프, 그루폰코리아 등 이른바 ‘빅4’ 업체들은 규모와 사업전략 모두 비슷해 출혈경쟁이 불가피했습니다. 대규모 마케팅비용이 책정됐고, 수수료 인하를 통한 ‘제살 깎아먹기’가 횡행했습니다.

 

그러던 7월 “티켓몬스터가 리빙소셜에 인수된다”고 언론보도가 나오면서 엄청난 파장이 일어났습니다. 리빙소셜은 미국에서 그루폰에 이어 두 번째 위치를 차지하고 있는 소셜커머스 기업입니다.

 

티켓몬스터는 사실이 아니라는 입장을 밝혔다가 다음달 이를 번복하고 보도자료를 통해 “지속성장과 사업성과 극대화를 위해 리빙소셜과의 합병을 결정했다”고 공식 발표했습니다.

 

◇ 신현성 티켓몬스터 대표 (사진=최용식 기자)

 


이전부터 업계에서는 티켓몬스터의 지분매각설이 끊임없이 돌았습니다. 그 이유는 4개 업체 중에서 가장 투자상황이 열악했기 때문입니다. 그루폰코리아나 위메프는 탄탄한 백그라운드가 있었고, 쿠팡 역시 300억원의 자금을 유치한 바 있습니다.

 

반면 티켓몬스터는 120억원을 투자받는 데 그쳤고, 선도업체로서 가장 공격적으로 사업 확장에 나섰기 때문에 ‘총알’이 바닥을 드러내는 것은 기정사실이었습니다. 실제 펀딩이 계획대로 이뤄지지 않자 금융권으로부터 단기차입금을 끌어다 쓰기도 했습니다.

 

아울러 투자사인 스톤브릿지캐피탈과 인사이트벤처파트너스가 추가로 자금을 지원하기보다는 투자금 회수(Exit)에 관심을 갖고 있다는 이야기도 지분매각설에 힘을 실어줬습니다. 

 

많은 업계 관계자들은 티켓몬스터에게 비난의 화살을 돌렸습니다. 매각사실을 번복해 시장에 혼란을 줬다는 점과 잔뜩 머니게임을 해놓고 1년 만에 ‘먹튀’한 점을 문제 삼은 것입니다. 심지어 한 벤처사업가는 창업자를 겨냥해 “당신은 돈을 벌어 좋겠지만 당신을 믿고 따른 직원들은 뭐가 되냐”는 원색적인 표현도 서슴지 않았습니다.

 

이에 티켓몬스터는 사실과 다르다며 맞섰습니다. 우선 입장번복에 대해 “지난 3월 3차 펀딩을 추진하던 중에 리빙소셜로부터 투자제의를 받아 대화를 진행하긴 했으나 지분매각과 관련해 최종결론이 나온 것은 바로 얼마 전이었다”고 해명했습니다.

 

‘먹튀설’과 관련해 “매각은 경영권 보장을 위해 일부 현금과 대부분의 리빙소셜 주식을 받는 방식으로 이뤄졌다”며 “먹은 것도 없고, 튈 생각도 없다”고 밝혔습니다. 그리고 일부 현금을 받은 것에 대해서도 “주식 양도세를 내기 위해 위한 방편”이라고 덧붙였습니다.

 

◇ 리빙소셜 사이트 (사진제공=리빙소셜)

 


하지만 여전히 많은 사람들은 비판의 눈초리를 거두고 있지 않는 상황입니다. 그렇다면 이를 어떻게 봐야할까. 여러 가지 사안을 종합해봤을 때 회사, 창업자, 투자자, 벤처업계, 직원, 인수자 모두 ‘윈윈’할 수 있는 최선의 방안이었다고 봅니다.

 

우선 회사와 창업자 입장에서는 자금난이 심화되고 추가 투자유치가 어려운 상황에서 든든한 지원자가 생겼습니다. 더불어 직원들도 회사와 함께 클 수 있는 기회가 생겼습니다. 주주들은 반신반의하며 쏟았던 돈을 상당 부분 회수해 다른 인터넷 벤처기업에 투자했고, 리빙소셜 역시 비어있는 아시아 시장의 교두보를 확보했습니다.

 

하지만 경쟁사 입장에서는 또 하나의 스타 플레이어가 경기에 들어온 격이 됐습니다. 이번 인수를 계기로 시장경쟁은 더욱 치열해졌고, 피 말리는 상황은 심화됐습니다.

 

한편 창업멤버와 투자자들은 얼마나 차익실현을 했을까요?

 

많은 사람들이 흥미를 가졌던 것은 투자금 회수 규모입니다. 복수의 인터넷업계 관계자와 여러 자료를 종합해보면 매각가는 약 3000억원, 이중 현금이 10% 내외이며 나머지가 리빙소셜 주식입니다. 감사보고서에 적힌 자본금 변동과 주식보상비용 항목을 봤을 때 창업멤버와 외부투자자의 보유분은 거의 절반씩인 것으로 추정됩니다.

 

이들은 리빙소셜 상장(IPO)에 따른 차익실현을 기대했습니다. 하지만 최근 벨류에이션이 4분의 1 이하로 떨어지면서 보유주식의 가치 또한 600억~700억원으로 내려갔습니다. 여기에 수익성 악화와 구조조정 등 악재가 연달아 터짐으로써 '대박의 꿈'은 멀어지고 있는 것이 사실입니다.  



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by 최용식 2013.11.27 17:20
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